Portail de la Gouvernance Stragile

S'il vous plaît... dessine-moi un mouton ! Qui ne connaît pas la célèbre interpellation du Petit Prince de Saint-Exupéry au milieu du désert ?

Il y a quelques années, l’Entité GID s’est ainsi retrouvée, dans un contexte complexe, où les besoins s’exprimaient de façon verticale, en silos, acteur par acteur, face à l’interpellation : S’il vous plaît… dessine-moi une GID (Gestion Intégrée de la Dépense) !

De façon patiente, l’équipe GID a dû mettre sur pied une vision transverse, la faire valider, la faire partager, la faire accepter. Cela a été le travail de tous les jours, il continue encore. La gageure majeure a été de comprendre que GID ne devait pas être qu’une application informatique répondant à un besoin exprimé en 1996, 1998 ou 2004, mais le socle des réformes à venir en 2010, 2012 ou 2015. Et pour ce faire, GID doit être en mesure de fournir un ensemble de services évolutifs, une méthodologie outillée de prise en charge des réformes à venir.

Le défi relevé par l’Entité GID, qu’elle est en train de gagner, est de dire, à l’instar du Petit Prince de Saint-Exupéry : Ça, c'est la boîte. Le mouton que tu veux est dedans… Çà c’est la fabrique de services. La GID que tu veux est là-dedans.

GID est un véritable projet transverse, il est d’ailleurs inscrit, au Maroc, parmi les projets d’ « e-government » ! De la fabrique de services peuvent sortir d’autres projets, d’autres solutions.

StragIS n’est intervenu que dernièrement, à compter du 10 décembre 2007, en assistance à maîtrise d’ouvrage afin de participer à la mise en place de cette boîte d’où sortira GID : la fabrique de services SOA.

Une première version de cette fabrique de services SOA devait être prête le 31 juillet 2008. Elle a été présentée au Comité de Direction de la Trésorerie Générale du Royaume le 15 août 2008.

La fabrique de services a été construite sur la base du paradigme SOA qui a constitué, pour l’équipe projet GID, un véritable outil de convergence. StragIS a aidé à la mise en place de cette convergence en favorisant l’émergence de situations génériques plus facilement maîtrisables qu’une multitude de situations perçues comme des cas spécifiques. Ce travail a été mené à une cadence insufflée par, la méthodologie agile de gestion de projet, SCRUM.

De quelle convergence parle-t-on ? Pourquoi cet outil là ? Pourquoi cette cadence là?

De quelle convergence parle-t-on ?

Le projet GID n’est pas un PROJET. C’est un véritable PROGRAMME. Plus encore, c’est un programme de grande envergure. De tels programmes sont très facilement divergents quand ils ne sont pas victimes d’enlisement. De plus, le respect de la date échéance du 1er janvier 2009 est un véritable challenge. Cette date ne peut tolérer un quelconque report. Il a donc été primordial de se doter d’un outil, voire d’une arme, de convergence : le paradigme SOA, grâce à qui les germes de divergence ont été circonscrits.

SOA, pourquoi cet outil là ?

Grâce à ce paradigme, l’équipe Programme GID a été en mesure d’éviter les méfaits d’une mise en production big-bang et de mettre ainsi en convergence les différents éléments (définition des besoins, mise en œuvre, formation d’une équipe autonome, conduite du changement, recette, déploiement,…).

La mise en place d’une architecture SOA permet donc de gérer un découpage du programme à même de supporter et d’absorber les demandes d’évolution fonctionnelle en cours de trajectoire mais aussi d’industrialiser les développements afin de maîtriser les délais de mise en œuvre.

C’est parce qu’un service peut être réutilisé dans plusieurs contextes que l’effort effectué pour le développer est réinvesti au sein de tous ces contextes. Les délais globaux de mise en place de GID sont de ce fait mieux maîtrisés.

SCRUM, pourquoi cette stratégie là ?

La déclinaison, de façon classique, voire archaïque, d’un cycle en V est porteur en lui-même des germes de divergence. L’ennemi public n°1 des grands programmes gérés en cycle en V est l’effet tunnel. Le propre de celui-ci est que vous ne savez que vous terminez une tâche, une phase, un projet, vous ne savez que vous sortez du tunnel, qu’au moment où vous entrevoyez la lumière du jour. C’est-à-dire à la fin, de façon non maîtrisée. Il est clair que cette situation est incompatible avec tout impératif de bonne gestion de planning. Le planning de tâches est donc difficile à mettre en œuvre, il faut lui substituer un planning d’objectifs. La difficulté de la mise en œuvre d’un planning d’objectifs est de le faire valider par une équipe qui est en cours d’apprentissage des méthodologies et démarches qui permettent d’atteindre ces objectifs. Au début des années 90, les japonais de Toyota ont mis en place une démarche dénommée SCRUM en référence à la mêlée des rugbymans préalable à une réorientation du jeu. Cette méthodologie a permis et continue de permettre de réorienter de façon quotidienne la stratégie du projet. Le pilotage est fin et ne s’effectue pas par phase. Nous avons déployé au sein du programme GID une adaptation de SCRUM.

N’oublions pas l’équipe GID !

Nous avons parlé de GID, de SOA, de SCRUM. Mais nous n’avons pas parlé du facteur humain : de l’équipe GID. Le moins que l’on puisse dire est que cette équipe est particulière : ne comptez pas sur eux pour lâcher le morceau ! Pour qu’ils puissent vous dire oui, il faut qu’ils aient compris trois fois. Pour qu’un jour, ils vous fassent confiance, il faut vous lever de bonheur. Et pour que le lendemain, ils vous refassent confiance, il faudra vous relever de bonheur… Il n’y a pas de chèque en blanc. Ils savent aussi vous faire coucher tard et travailler le week-end. Ils ont une capacité et une courbe d’apprentissage assez plaisante. Ils savent relever les défis et les assument. Ils savent aussi vous arrêter et vous demander de revoir votre copie. Ils se battent dans un contexte difficile. Ils vous donnent envie de les aider à réussir leur challenge, à relever leur défi : participer à doter le Maroc moderne d’un outil lui permettant de mieux maîtriser sa dépense !

Excusez-moi, je dois arrêter, ils nous appellent…. car l’organisation de la recette a commencé il y a quelques jours. Nous déployons le 1 janvier 2009.

Omar SEGHROUCHNI

Dirigeant du cabinet StragIS,

Spécialisé en pilotage de projets complexes et en architecture des SI à Paris et à Casablanca.